ArbeitnehmervertreterInnen haben eine Vielzahl von Möglichkeiten, sich über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu informieren. Beschrieben werden ausführlich die wirtschaftlichen Informations- und Mitwirkungsrechte des Betriebsrats sowie jene der ArbeitnehmervertreterInnen im Aufsichtsrat. Eine Diskussion auf Augenhöhe mit der Unternehmensleitung erfordert auch die Nutzung externer Informationsquellen, auf die in diesem Kapitel ebenfalls eingegangen wird.

EigentümerInnen erwarten sich Gewinne und vor allem Gewinnausschüttungen. Verluste werden nicht lange toleriert. Die Ertragslage bildet den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ab und ist somit von zentraler Bedeutung. In der Gewinn- und Verlustrechnung werden alle Erträge sowie Aufwendungen eines Geschäftsjahres dargestellt. Unterschiedliche Gewinnbegriffe wie EBIT, Jahresüberschuss und Bilanzgewinn werden erläutert. Mithilfe von Ertragskennzahlen werden Unternehmen im Zeitablauf analysiert und mit anderen Unternehmen verglichen.

Egal, ob es um Lohn- und Gehaltsverhandlungen auf betrieblicher und überbetrieblicher Ebene, Prämienverhandlungen, Kostensenkungsprogramme oder Umstrukturierungen geht, Personalkosten werden bewertet und analysiert. Unternehmensberater werden beauftragt, die Personalkostenstruktur zu durchleuchten und liefern oft wenig transparente Benchmarks. Betriebsrätinnen und Betriebsräte sowie GewerkschaftsvertreterInnen werden in ihrer Arbeit einerseits mit Personal- und Produktivitätskennzahlen konfrontiert, andererseits benötigen sie diese auch zur Untermauerung ihrer eigenen Argumente und Forderungen.

BilanzleserInnen sind damit konfrontiert, Daten, Zahlen und Kennzahlen richtig interpretieren zu müssen. Dieses Vorhaben ist in der Praxis mit erheblichen Unsicherheiten verbunden, da bei zahlreichen Bilanzpositionen teilweise erhebliche Bewertungsspielräume vorhanden sind. Die Spielräume sind vor allem bei nicht direkt zahlungswirksamen Posten wie der Bildung von Rückstellungen oder Wertberichtungen besonders hoch. Aber auch bei den übrigen Bilanzposten eröffnet der Gesetzgeber durch diverse Ansatz- oder Wahlrechte bilanzpolitische Gestaltungsräume. Abhängig von der taktisch-strategischen Ausrichtung des Unternehmens können Bewertungsspielräume dazu genützt werden, die tatsächliche wirtschaftliche Lage eines Unternehmens besser oder schlechter darzustellen.

Sie stellen Eigenkapital für das Unternehmen zur Verfügung, beschließen mit der Höhe der Gewinnausschüttung indirekt auch, wie viel Kapital für Investitionen zur Verfügung steht und beeinflussen damit sowohl die Finanzierungsstruktur als auch die Vermögensausstattung des Unternehmens. Die EigentümerInnen, ihre Interessen, für sie relevante Jahresabschlussdaten und Kennzahlen, wie etwa die Eigenkapitalquote, die Eigenkapitalrentabilität oder auch die Ausschüttungstangente, sind Themen, mit denen sich auch Betriebsrätinnen und Betriebsräte auseinandersetzen sollten.

„Ohne Geld ka Musi“ – im Unternehmen ist vieles zu finanzieren. Aber wo kommen die notwendigen Gelder her? Wurden sie vom Unternehmen selbst erwirtschaftet oder wurden sie von außen zugeführt? Stammen sie vom Unternehmen oder den EigentümerInnen selbst oder wurden die Gelder von fremder Seite ausgeborgt? Auf viele dieser Fragen finden wir Antworten in der Bilanz.

Investitionsentscheidungen haben oft wesentliche Auswirkungen auf künftige Umsätze und Aufwendungen, aber vor allem auf vorhandene Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen. Betriebsrätinnen und Betriebsräten stehen daher nach dem Arbeitsverfassungsgesetz bestimmte Informations- und Beratungsrechte zu. Darüber hinaus haben Betriebsrätinnen und Betriebsräte im Aufsichtsrat von Kapitalgesellschaften bei bestimmten Investitionen ihre Zustimmung zu erteilen. Das Kapitel zeigt, wie Investitionen analysiert und anhand von Kennzahlen beurteilt werden können.

Der Betriebsrat sollte einen guten Überblick über die finanzielle Situation des Unternehmens haben. Ein ausreichendes Geldvermögen bzw. liquide (flüssige) Mittel sind eine der wichtigsten Grundlagen für den Fortbestand eines Unternehmens. Es muss gewährleistet sein, dass das Unternehmen jederzeit in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen: Lieferantenrechnungen wollen beglichen werden, Löhne und Gehälter der Beschäftigten müssen gezahlt werden und Schulden müssen getilgt werden. Werden Zahlungen bloß verschoben, kann es bei fortwährenden Liquiditätsengpässen zu gänzlichen Zahlungsausfällen kommen. Kosteneinsparungen bis hin zum Abbau von Arbeitsplätzen oder gar Betriebsschließungen können die Folge sein. Um dies zu vermeiden, muss Liquidität rechtzeitig geplant und gesichert werden.

Eine Unternehmenskrise bricht selten über Nacht aus, sondern im Regelfall dauert es viele Monate, manchmal sogar Jahre, bis eine Krise akut wird. ArbeitnehmervertreterInnen müssen daher rechtzeitig Krisenanzeichen erkennen und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens richtig einschätzen können. Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich mit den Fragen, wie Unternehmenskrisen rechtzeitig erkannt werden können und welche Ursachen ihnen zugrunde liegen, welche Krisenstadien Unternehmen durchlaufen und welche Sanierungsmaßnahmen ergriffen werden können. Ebenfalls näher beleuchtet wird, was passiert, wenn die Insolvenz droht und wo die Handlungsmöglichkeiten des Betriebsrats und Aufsichtsrats liegen. Denn in Zeiten der Unternehmenskrise ist der Betriebsrat mehr denn je gefragt!

Viele Unternehmen sind in der Praxis in Form von Anteilsrechten oder Stimmrechten miteinander verbunden. Tochter- und Mutterunternehmen bilden zusammen Konzerne. Die verbundenen Gesellschaften bilden eine „wirtschaftliche Einheit“, obwohl die einzelnen Gesellschaften rechtlich selbstständig aufgestellt sind. Neben den Einzelabschlüssen auf gesellschaftsrechtlicher Ebene haben auf diese Art entstandene Konzerne zusätzlich (ab Erreichen bestimmter Größenmerkmale) einen Konzernabschluss aufzustellen. Damit wird eine wirtschaftliche Beurteilung des gesamten Konzerns möglich und BilanzleserInnen – wie etwa Betriebsrätinnen und Betriebsräte – können den wirtschaftlichen Erfolg auf Ebene des Einzelunternehmens mit dem Konzern in einen Zusammenhang stellen. Dies ist umso bedeutender, als das wirtschaftliche Ergebnis einzelner Tochtergesellschaften auf Grund konzerninterner Verrechnungspreise nur bedingt aussagekräftig in Bezug auf die wirtschaftliche Leistung des Gesamtkonzerns ist.

Konzerne, deren Aktien oder Schuldpapiere auf einem geregelten Markt an der Börse gehandelt werden, haben ihren Konzernabschluss nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) aufzustellen. Für Aufsichtsrätinnen und Aufsichtsräte dieser Konzerne stellen die umfangreichen und komplexen IFRS-Regelungen eine besondere Herausforderung dar, zumal der IFRS-Konzernabschluss vom Aufsichtsrat auch zu prüfen ist. Das Kapitel zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen einem UGB- und IFRS-Jahresabschluss betreffend Ausweis, Bewertung und Auswirkung auf das Ergebnis auf. Ebenso wird auf zusätzliche Bestandteile wie die Eigenkapitalveränderungsrechnung, die Kapitalflussrechnung und den Segmentbericht eingegangen.

Wirtschaftliche Themen spielen in der täglichen Betriebsratsarbeit eine wichtige Rolle. Stehen Umstrukturierungen, Einsparungen bzw. Einschnitte beim Personal auf der Tagesordnung, dann werden dem Betriebsrat oft Kalkulationen oder Teile einer Kostenrechnung vorgelegt. In diesen Fällen ist Vorsicht geboten und es bedarf des Wissens um die die Gestaltungsspielräume der Kostenrechnung. Dieses Kapitel soll einen groben zielgerichteten Überblick über die wichtigsten Begriffe liefern. Denn nicht jede vermeintliche kostensenkende Fremdvergabe oder jedes vermeintliche Kostensenkungsprogramm führt tatsächlich zu einer geringeren Kostenbelastung fürs Unternehmen. Es soll hier der Blick geschärft werden, um das jeweilig vorgelegte Zahlenwerk kritisch zu hinterfragen.

Ein Blick in die Glaskugel ist immer mit Unsicherheiten behaftet: Deshalb ist es für Organisationen essentiell, unter Anwendung kurz-, mittel- und langfristiger Planungsinstrumente die Zukunft zu skizzieren. Je weiter man nach vorne blickt, umso unklarer wird das Bild. In diesem Kapitel werden strategische, taktische und operative Planungsinstrumente – von der SWOT-Analyse und Business-Plan bis hin zur Budgetierung – praxisorientiert beschrieben. Da die Zukunftsgestaltung nicht in Stein gemeißelt ist, wird auf Maßnahmen zur Überwachung und Kontrolle der Unternehmensplanung eingegangen.

Die Jahresabschlussprüfung durch einen unabhängigen Wirtschaftsprüfer ist ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskontrolle. Neben Fragen der Prüfungspflicht und der Bestellung des Abschlussprüfers werden in diesem Kapitel insbesondere die Prüfungshandlungen des Abschlussprüfers und der Inhalt des Prüfungsberichts samt Bestätigungsvermerk behandelt. Einen weiteren Schwerpunkt stellen die Prüfungshandlungen des Aufsichtsrats im Rahmen der Prüfung des Jahresabschlusses dar. Dabei wird auch der Frage nachgegangen, inwieweit der Aufsichtsrat hierbei auf die Unterstützung des Abschlussprüfers zurückgreifen kann.

Zahlen begleiten uns ständig: Man vergleicht, argumentiert, interpretiert und trifft auf Basis von Zahlen auch Entscheidungen. In diesem Kapitel werden statistische Darstellungsformen bis hin zum exponentiellen Effekt des Zinseszins erläutert. Es wird auch beispielhaft beschrieben, wie man grafische Darstellungen für zielgerichtete Interpretationen benutzen kann und worauf man als ArbeitnehmervertreterIn im Aufsichtsrat aufpassen soll. Schließlich geht es um die Frage, worauf bei der Unternehmenskennzahlenanalyse zu achten ist.

„Nachhaltigkeit“ ist gegenwärtig in aller Munde und gilt als eines der zentralen Zukunftsthemen für Unternehmensführung. Gerade bei der Neuausrichtung der Strategien im Hinblick auf eine langfristige und nachhaltige Entwicklung spielt die wirtschaftliche Mitbestimmung eine wesentliche Rolle. Dieses Kapitel zeigt auf, wie nachhaltige Unternehmensführung in der Praxis gelingen kann und welche Bedeutung dabei der Mitbestimmung zukommt: Wie können der Betriebsrat sowie die ArbeitnehmervertreterInnen im Aufsichtsrat dazu beitragen, dass sich die Unternehmenspolitik verstärkt an sozialen, gesellschafts- und umweltpolitischen Belange orientiert? Gestaltungsmöglichkeiten dafür bieten insbesondere die das Steuern nach Kennzahlen aus der nichtfinanziellen Berichterstattung, die Etablierung einer „Sozialbilanz“ sowie die Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Kriterien in der Managementvergütung.

• Zum Begriff „Corporate Governance“
• Corporate Governance als „soft law“
• Österreichischer Corporate Governance Kodex
• Corporate-Governance-Bericht
• 1. Zusammensetzung und Arbeitsweise des Vorstands, Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse
• 2. Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen Gleichstellungsgesetz von Frauen und Männern im Aufsichtsrat
• 2a. Offenlegung eines Diversitätskonzepts
• 3. Offenlegung der Bezüge der Vorstandsmitglieder
• Nichtfinanzielle Berichterstattung
• Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG)
• Anwendungsbereich und Inhalt
• Global-Reporting-Initiative als Berichtsstandard
• Mitbestimmen bei der Sozialbilanz
• Nichtfinanzielle Erklärung im Lagebericht oder gesonderter nichtfinanzieller Bericht
• Offenlegung
• Prüfung im Aufsichtsrat
• Was nachhaltige Unternehmensführung ausmacht